徐挖约翰迪尔分家史

　    “坚决捍卫民族工业，坚决反对恶意收购”！
       “外方高管，山姆喊你回家喝咖啡”！
       “坚决反对恶意收购”
　　“还我徐挖，还我岗位” 
　　“徐挖给力，迪尔浮云” 
　　“要尊严，不要美元” 
　　2011年6月13日，在徐州徐挖约翰迪尔机械制造有限公司办公楼上，出现了这些引人注目的条幅。徐州徐挖约翰迪尔“合资变脸”矛盾进一步升级。记者了解到，出现这样言辞激烈的条幅的主要原因之一是：根据徐挖和约翰迪尔合资双方约定，合资公司的经营管理权(总经理职位)三年一轮换。今年6月份，合资公司的总经理职位轮到外方担任，外方总经理上任后把几乎所有的原来中方委派的中层管理干部免职，外方重新委任。其中，负责技术的工程产品总监茅永林告诉记者，之前外方并没有任何依照常规的通知，而是在当日的会议上突然宣布解除其职位。
　第一步：合资 
　　2008年6月，徐州徐挖机械制造有限公司与美国约翰迪尔建筑与林业公司合资成立徐州徐挖约翰迪尔机械制造有限公司，双方的股权比为50：50。徐州徐挖约翰迪尔机械制造有限公司原总经理陈刚告诉记者，合资前的2007年徐挖的挖掘机销量达500多台，公司利润超过3000万元。当时徐挖技术水平在中国挖掘机行业里是比较先进的，尤其是中大型挖掘机技术水平，与当时的柳工、三一基本在同一水平线上。 
　　约翰迪尔是世界500强企业，其农业装备的制造、研发、产品服务、营销及管理水平等都处在世界前列。在全球拥有4.8万名雇员、在16个国家设有制造基地、产品行销160多个国家与地区。但在中国工程机械领域，约翰迪尔在行业的品牌知名度不但远不如卡特、利勃海尔、小松等，也不如徐工、柳工、三一等国内品牌，更何况约翰迪尔自己并不生产挖掘机，没有挖掘机的设计制造技术，过去其在北美销售的挖掘机也都是从日立建机贴牌而来。 
　　因此，这段联姻起初就没有被业界所看好，有人揣测，约翰迪尔相中的或许只是徐挖的技术储备，并把其作为进入中国挖掘机市场的跳板。 
　　或许是世界500强的光环过于闪亮，或许徐挖相信约翰迪尔真心愿意和徐挖一起在中国挖掘机市场市场有所作为，或许是地方gov的推波助澜，双方最后走到了一起。 
　　本文属《建设机械技术与管理》独家向中国工程机械品牌网供稿，如需转载请注明来源和作者，违者必究! 
　　第二步：亏损 
　　然而，后来的发展并没想象中的顺利，合资公司成立后公司即出现亏损。记者了解到，在合资前的2007年，徐挖公司的净利润超过3000万元，在合资前的2008年1~5月份公司净利润超过1000万元(6月份合资)，但是从合资经营开始，2008年全年销售收入约3亿元，比2007年销售略有增长，但全年亏损超过1000万元，也就是说从合资后的2008年6月~12月净亏超过3300万元，2009年和2010年仍然亏损。 
　　从2008年至今，中国工程机械行业迎来了空前的发展机遇。中国工程机械市场总额从2007年的2223亿元发展到2010年的4367亿元，持续大幅增长。挖掘机行业更是如此，2007年中国挖掘机市场总销量约为6万台，而2010年中国挖掘机市场总量为17.9万台。根据统计数据，三一重机2010年销量达1.4万多台，2011年可能实现近3万台销售(三一重机目标是3万台)。而徐挖约翰迪尔2010年销量只有650台。 
　　在中国挖掘机行业持续快速发展之时，徐挖约翰迪尔却停留不前，当行业企业挣得盆满钵满之时，徐挖约翰迪尔依然持续亏损。 
　　第三步：控股 
　　行业在快速发展，竞争对手在快跑前进，而徐挖约翰迪尔在持续亏损。陈刚告诉记者，外方的心思都放在了要控股的问题上面。记者了解到，2009年，也就是合资公司成立后的第二年。约翰迪尔就提出要控股合资公司。2009年9月，时任合资公司董事长的郝威廉先生向合资公司中方传达了约翰迪尔方要求控股合资公司的意图。中方以江苏省发改委的苏发改外经发〔2008〕405号核准文件第六条“本项目核准五年内不得进行任何股份的转让”的规定为由拒绝。2010年9月份的董事会上双方一致同意进行第三次增资，增资额为2亿**，双方约定2010年11月资金到账，完成增资。就在增资工作正常进行当中，迪尔又提出要控股，并且将董事会成员数从原来的2:2，变为3:2(迪尔为3名)，如果徐挖不同意则终止增资。最后中方没有同意，增资计划被终止了，迪尔仍然没有得到控股权。 
　　僵持 
　　后来经过当地gov沟通协调，中方同意出售股份。据记者了解，2011年3月，迪尔提出了1.65亿元**收购中方50%的股权。这1.65亿元**的买价包括合资公司应付中方帐款1亿多元。也就是说迪尔提出了只用几千万**购买中方的50%股权。对此，中方当即表示，既然迪尔方认为公司50%的股权只有几千万元的价值，中方愿意高于这个价格收购迪尔持有的50%股权，但迪尔并没有给出报价。也就是说迪尔只想买，而且想以其报价买。 
　　后来约翰迪尔提出要以2亿元**收购中方50%股权，即便如此，迪尔用于收购目前合资公司中方50%股权的价格仍然只有几千万**。而2008年合资公司成立时，迪尔以约3.3亿**购得徐挖50%股权。记者来到外方总经理办公室采访求证以上信息时被“我什么都不知道”为由拒绝。 
　　据记者了解，在2011年5月份的合资重组谈判会上，中方明确表态：(1)同意重启和谈，并希望能合作下去，继续按照50%的比例运行;如果真像迪尔说的，因为管理理念、经营战略的原因影响合作，中方同意直到2017年一直由迪尔委派总经理行使经营管理权，以示合作的诚意。(2)如果外方认为合作存在障碍并执意要分家，中方也同意，但迪尔要给一个比较公平的价格，底线是股权的交易价格至少按照2008年双方合作时的价格计算，且合资以后中方增资进来的资产以及合资公司欠中方的应付款项要另计。(3)如果交易价格低于2008年迪尔出资的价格，中方也可以考虑收购迪尔50%的股权。中方还提出出售股权的前提条件是迪尔应该按照合资章程规定，配合合资公司将-9系列挖掘机的技术整理完整后无条件地交给中方。 
　　但迪尔方面的代表杜威表示，目前迪尔所出的价格是安永会计师事务所评估的市场价格，而2008年，迪尔出的购买价是因为当时工程机械行情比较好;而且迪尔作为上市公司有很多股东，如果在此基础上提出高出评估价来收购，没有办法说服股东
　　“合资变脸”的深思 
　　今时不同往日。无论从国家层面还是从中国工程机械行业层面与十多年前已经有了很大不同： 
　　(1)根据国家《外商投资产业指导目录》中的“限制外商投资产业目录”，30吨以下液压挖掘机已经位列其中。也就是说，国家已经限制外商在国内投资生产30吨以下液压挖掘机。更何况，国家之前是外汇稀缺需要引进外资，而如今是外汇过剩。当地gov应借鉴此目录，不要唯引进(或留住)世界500强是从。 
　　(2)我们欢迎对行业发展有利的外资。十几年前外资品牌通过合资进入中国市场，一定程度上促进了中国挖掘机行业的发展。而约翰迪尔本身并没有挖掘机技术，其在北美销售的挖掘机是由日立贴牌而来。迪尔进入中国市场，对中国挖掘机行业的发展根本没有帮助，何况30吨以下液压挖掘机已成为国家限制外商来华投资的产品，而徐挖、迪尔的主要产品都在30吨以下。这或许就是迪尔只想出价买合资公司的股权，而不出价卖股权的原因所在。 
　　(3)如果说十几年前中国工程机械企业在合资过程处于弱势的话，那么今天中国已经成为全球最大的工程机械市场，并且已经有一批像三一、中联、徐工等500亿元以上规模的企业了，外资品牌还会像以前一样受崇拜吗?当徐挖约翰迪尔提出收购合资公司股权后，中方表示要高于迪尔的报价回购股权。一方面国内企业的实力在增强，另外一方面由于行业被看好，融资相对容易。如果说之前的合资是因为外方掌控着技术而使中方最后不得不妥协的话。那么约翰迪尔之前并不生产挖掘机，没有技术优势的情况下，中方会选择被低价收购吗? 
　　(4)自90年代外资品牌挖掘机进入中国起，除了少数品牌在中国独资建厂外，大部分都是以合资的方式进入中国市场。不少合资公司都经历了“合资”、“亏损”、“外方控股(或独资)”三步曲。此次约翰迪尔故技重演。如果十年前是因为我们不熟悉外资品牌的三步曲 “套路”的话，在外资品牌上演无数“合资、亏损、控股”合资变局后，我们还要像十年前一样接受吗? 
　　中国工业报在2005年左右以十几个合资公司为案例，做了《合资变局》的系列报道，其中就有约翰迪尔对佳木斯合资变独资的报道。北京大学gov管理学院路风教授接受中国工业报采访时认为，合资本身并非是坏事。如果合资能够达到良好效果，必须坚持以下几项原则：第一，合资的决定必须以企业管理层的意见为主。原因在于，企业才是技术学习的主体，而gov不是。因此，由gov主导把中国企业的控制权出售给外国企业的"合资"与引进技术不可能有任何关系。第二，在合资过程中必须坚持自主权，因为合资只能是手段，目的是为了自强。第三，必须坚持自主创新，因为这是学习外国技术最有效的途径。 
　　他认为，在《中国工业报》所报道的合资变局案例中，外资借改革之机收购国企的通常手段是：把中国企业的“优良资产”剥离出来，再按照账面净资产值来收购这些精华。这种做法不仅不承认中国企业的无形资产价值，而且不承认“优良资产”的价格必须包括“不良资产”的实际成本，也不承认赢利能力，所以是一种掠夺行为。
         本文属《建设机械技术与管理》独家向中国工程机械品牌网供稿，如需转载请注明来源和作者，违者必究!

• 徐挖
• 约翰迪尔
• 选购询价