小松08年发展轨迹

野路国夫
社长兼CEO
1946年11月17日出生
2007年6月就任
多年以来，无论处于行业陡升还是平稳前进状态，小松公司一直在成本改进，制造、营销、管理资源优化，海外布局，业务范围拓展，产业链完善等方面进行着持续的投入和深潜。2008年的危机，使小松的这番“未雨绸缪”，释放出了更实质的作用。

面对全球市场需求趋缓的现状，2008年小松公司全面拉开了一场机构手术，以求最大化地降低成本，激发资源效用。在制造体系上，小松公司对全球制造基地进行了重整。在北美，小松公司在不影响业务功能的前提下，减少了制造与运营中心的数量；在欧洲，小松公司在维持产能的基础上，减少了制造产品的种类，提升了重点产品的生产效率和供货数量、速度；在其全球业务中枢——日本，2008年，小松公司大刀阔斧地改革了本土制造布局、整合了各工厂的产品序列，最大程度的实现了工厂个体运营的垂直一体化。随着整个重整工作的推进，小松公司将陆续关闭位于真冈和Komastu的工厂，逐步地将全部业务整合入茨城、小山、粟津和金沢四大制造基地。在理顺制造体系的同时，2008年小松公司还对其日本国内营销服务体系进行了一次调整，将原有12个销售部门，30个分销、服务、市场机构等整合至一个平台。整合后的新公司在2009年4月1日已经正式投入使用。借助这一系列举措，2008年小松公司固定成本下降了2.75亿美元。

为了进一步提升在全球明星市场——亚洲的地位和优势，打造一个以亚洲为中心的，且极富张力的产业链体系，小松公司展开了一场持续的、大规模的投入、建设行动。2006年伊始，小松公司便在日本以外的亚洲区域投资建立相关企业，延伸其制造链条。其中重点地区当属中国、印度、泰国和俄罗斯。在中国，目前，小松公司已经与山推、常林等企业编织了一个从主机到配件，从销售到服务的运营网络。2008年，小松公司与山推合作的履带底盘项目再次应声而动；与此同时，小松常州工厂搬迁项目也开始快速推进。在位于印度尼西亚的工厂，2008年小松公司新增设了一条推土机产品线。另外，根据相关计划，不久将来，在俄罗斯地区，小松还将建立一个挖掘机产品制造中心。
在产业链供应、制造环节渐渐成型的同时，小松公司在亚洲的营销服务链条也不断完善。除了在中国建立以研发为主，兼具其他功能的技术中心外，今后，小松公司还将在印度、菲律宾等地建立维修展示中心，并在其亚洲代理商网络中导入“资源管理系统”，与代理商进行更紧密的合作和更深入的拓展。此外，为了提升在全球的竞争力，为用户提供产品全生命周期的服务，在整个产业链条上寻求更多的突破口、利润点，2008年小松公司还进一步强化了位于印度尼西亚、智利（拉丁美洲）的再制造业务。

亚洲市场之外，小松公司的拓展步伐也颇为稳健。在原有全球制造、营销服务体系基础上，2008年小松公司通过收购，在澳大利亚、秘鲁两个矿产资源极为丰富的国家建立了以营销服务为主的全资子公司。另外，2008年小松公司还在菲律宾成立了全球人力资源中心（Human Resource Development Center）。
在产品上，小松公司的表现也是可圈可点。2008年，在推出颇为市场接受和认可的PC系列混合动力液压挖掘机同时，小松公司还完善强化了其矿用设备产品线。通过不断推陈出新的矿用卡车、挖掘机，以及相关发动机、车桥产品，小松公司希望能够抓住“7、8年为一个周期”，并将于2010年到来的大型矿用设备更新高峰。

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